El caso LLADRÓ: el reto de crecer sin perder creatividad

María Lladró es economista, mediadora y especialista en empresa familiar. Su apellido la delata, no lo puede negar. Es hija y sobrina de los fundadores de LLADRÓ, donde ha sido consejera y directiva durante más de dos décadas. La invito a estas conversaciones para analizar las claves y enseñanzas que podemos extraer de la historia de una de las empresas más emblemáticas del país. 

 

Datos curiosos

• Es autora del libro “Valuismo”, todo un manifiesto sobre la reinvención de la economía global.
• La historia de Lladró surge a sólo dos kilómetros de mi pueblo natal, por lo que me toca de manera muy directa.
• María hace ejercicio, medita y lee todos los días como parte de sus rutinas.
• Al estudiar en un instituto a sólo unos minutos de Lladró, un día corrió el rumor de que Michael Jackson estaba por allí. No me pude resistir a preguntarle y me confirmó que sí, Jacko estaba en la ciudad y pidió visitar la empresa.

 

¿Y si…? La pregunta mágica que sólo se hacen los visionarios

Palo Alto, La Coruña, Småland y … Almácera. ¿Qué tienen en común estos lugares? Os daré una pista: Apple, Inditex, Ikea, y Lladró. ¿No es suficiente? Quizá las empresas no se parezcan mucho, pero lo que sí es muy parecido es el origen de las mismas, concretamente la pregunta que se hicieron todos sus fundadores.

“¿Y si pudiéramos hacer accesible la porcelana y llevarla de los palacios a las casas? Esta pregunta es la que se hicieron mis tíos y mi padre allá por el año 53 del siglo pasado, en un pequeño pueblo de Valencia.”

 Y es que esa misma pregunta se la hizo Steve Jobs, cuando soñó con poner un ordenador en cada casa, o Ingvar Kamprad, al llevar el diseño a cada hogar. Plantearse lo imposible, lo que nadie se ha atrevido a hacer, es el origen de toda creatividad.

Como decía Julio Verne, “lo que uno puedo imaginar, otros lo podrán crear”, sólo que en el caso de los hermanos Lladró no sólo lo soñaron, sino que también lo llevaron a la realidad.

 

Poesía y fontanería

“Lladró fue un transgresor en el siglo XX que se convirtió en conservador en el siglo XXI. Y esto fue lo que le restó éxito.”

Justo el otro día, leyendo cosas sobre Camper, me encontré con una entrevista de su CEO, Miquel Fluxà, en la que venía a decir algo similar: el día que la empresa deje de creer en la innovación, será su fin.

Como siempre apunta mi buen amigo Enrique Salas, en la empresa debe haber «poesía y fontanería». Cuando se pierde la poesía y sólo nos centramos en la fontanería, estamos por el camino del fracaso.

Cuando le comento esto a María, asiente y dice:

“Justo esto es lo que nos pasó, perdimos la poesía con la que comenzó todo. Yo apuesto por los constructores que sueñan y por los soñadores que construyen. Ambas partes deben estar siempre unidas.”

 

 Profesionalizar la creatividad

Parece claro que gestionar bien el crecimiento organizacional (que ya es difícil por sí mismo) manteniendo un espíritu transgresor y soñador es algo así como hacer malabarismos con muchas pelotas, algo casi imposible de alcanzar. Aunque según María, todo esto hubiera sido evitable:

“Profesionalizar la creatividad no es hacerla pasar por el aro del planteamiento clásico de planificar, organizar y controlar sino reconocer su propia naturaleza, a veces disruptiva, a destiempo, sorprendente e inesperada. Si no reconocemos la singularidad de los procesos creativos no vamos a crear un entorno creativo”.

Me encanta que diga eso porque mis dos palabras favoritas cuando introduzco mi metodología de innovación en una empresa son: democratizar y profesionalizar la creatividad. No concibo otra manera de hacerlo.

Cuando dejamos que la creatividad ocupe un segundo lugar, y sólo se recurra a ella ante grandes problemas (muchas veces causados por no haberla utilizado antes) nos da como resultado una empresa frágil y mediocre. Creemos que profesionalizar la empresa es contratar a muchos directivos que se apoyen en datos, análisis y estrategia, sin darnos cuenta de que esto es posterior.

“Los proyectos realmente creativos no se pueden reflejar en datos. La empresa sufrió  al delegar en ciertos directivos que no entendían de qué iba esto de soñar, lo consideraban poco profesional. Como si cualquier cosa con números fuera profesional y una visión disruptiva de futuro no lo fuera. La propuesta de adquirir un 5% de Pixar, en los inicios de Pixar, no sobrevivió al filtro de los números. ¿Qué retorno íbamos a obtener? La idea de que Lladró podía haber entrado en el mundo de la animación con los personajes de sus figuras no fue entendida.”

Sí, habéis leído bien: PIXAR. María tuvo la visión que más tarde también tuvieron empresas como Lego, al pasar del juguete a la animación. Esto, según ella, no fue posible a causa de la mala entendida “profesionalización” de la empresa y la confusión de los conceptos básicos y es que profesionalizar la creatividad no es creer que vamos a organizar, planificar y controlar como se hace cualquier otra cosa, sino atender a su carácter inesperado, reconocer esa peculiaridad.

En su libro Valuismo explica, a través de una serie de binomios, la diferencia entre conceptos que no usamos bien y por tanto nos confunden.

 “Respecto a Lladró, no es lo mismo ser una marca de culto que una marca de lujo, la marca de culto establece un fuerte vínculo emocional y conecta con los valores de la gente, como hizo Lladró en un principio.”

 

La conciencia de las organizaciones

No hace mucho publiqué un post titulado “Creatividad de postureo”. Se lo recuerdo a María cuando muestra su desencanto con lo que hacen muchas empresas que hablan de creatividad e innovación pero no creen en ello en absoluto.

“Yo trabajo con el modelo de Barrett. Depende del nivel de conciencia en el que está tu organización, se piensa y actúa de una u otra manera. Las empresas convencionales tienen activados niveles de conciencia 1,2 y 3, eso significa que están preocupados por la rentabilidad, las relaciones y lo técnico. Pero el aprendizaje continuo, la creatividad y el marcar la diferencia precisan de niveles de conciencia superiores 4,5,6 y 7 y solo desde esos niveles la innovación es auténtica.”

Barrett es el autor de un modelo, basado en la famosa pirámide de Maslow, que aplica esto a las organizaciones y a su nivel de conciencia. Tiene siete niveles divididos en tres intervalos. Cuando María habla del tercero, se refiere a que la mayoría sólo están preocupados por su supervivencia y en los resultados. Para que una organización integre los procesos creativos en su ADN es necesario alcanzar el último tramo de la pirámide. Todo lo demás es creatividad de postureo.

“En Lladró pensábamos y actuábamos conforme a los siete niveles de Barrett y de ahí nuestro éxito, pero en el siglo XXI perdimos esa mirada tan amplia y generosa para convertirnos en una empresa más convencional”

Que un consultor, escritor o investigador llegue a estas conclusiones tiene mucho valor. Pero que una empresaria, habiendo vivido las luces y las sombras, llegue a ese nivel de conciencia, me parece una maravilla digna de admirar.

 

Libros recomendados

• Teoría de la inteligencia creadora, de José Antonio Marina
• La Organización Impulsada por Valores, de Richard Barrett